News #32 | O problema não é gostar de trabalhar. É não poder parar.
A cultura hustle transforma excesso de trabalho em prova de comprometimento. Mas, para muita gente, trabalhar até o limite nunca foi uma escolha.
Tem gente que acorda às cinco da manhã, enfrenta horas de deslocamento, cumpre uma jornada extensa e ainda responde mensagens quando chega em casa.
Nem sempre porque acredita que “trabalhe enquanto eles dormem” seja um bom conselho.
Às vezes é porque precisa do salário, porque a hora extra complementa a renda, porque a equipe está reduzida, porque a meta não cabe na jornada, ou porque dizer “não” ao chefe parece colocar o emprego em risco.
É aqui que a discussão sobre cultura hustle precisa começar.
O termo descreve a ideia de que trabalhar sem parar é uma virtude, e de que cansaço, jornadas longas e disponibilidade permanente provam ambição. Quando estar sempre ocupado vira motivo de orgulho e descansar parece falta de comprometimento.
Mas nem todo excesso de trabalho é uma escolha de estilo de vida. Para alguns, trabalhar demais é uma identidade. Para muitos, é sobrevivência, imposição ou falta de poder para negociar.
A cultura hustle está perdendo força. A sobrecarga, não necessariamente.
Nos últimos anos, o discurso começou a mudar, com mais profissionais questionando a ideia de sacrificar saúde, relações e tempo pessoal em nome da carreira.
A pesquisa global de 2026 da Deloitte mostra que profissionais mais jovens ainda se imaginam em posições de liderança, mas já não organizam a carreira inteira em torno desse objetivo.
Isso mostra que a ambição não sumiu, mas ficou mais seletiva sobre o preço que vale pagar por ela.
A mesma pesquisa ajuda a explicar essa distância entre interesse e prioridade: jornadas longas, falta de reconhecimento e pouco tempo para concluir as tarefas estão entre as principais fontes de pressão para a geração Z.
E para as empresas, isso acende um alerta: Identificar profissionais com potencial não basta se eles não priorizam cargos de liderança, será preciso rever a carga de trabalho, o reconhecimento e as condições associadas a essas funções.
E quando trabalhar demais não é escolha?
Existe uma diferença importante entre glorificar a própria rotina exaustiva e ser submetido a ela.
Pense em quem sai de casa ainda de madrugada para trabalhar e chega ao fim do turno com a notícia de que precisará ficar mais algumas horas. Entre o cansaço, as contas e o receio de desagradar a liderança, dizer “não” está longe de ser simples.
Nessa realidade, conselhos como “imponha limites”, “organize-se melhor” ou “pratique autocuidado” tratam como responsabilidade individual problemas que surgem de:
• metas incompatíveis com a jornada;
• equipes subdimensionadas;
• horas extras recorrentes;
• intervalos que existem só no papel;
• mensagens fora do expediente;
• medo de retaliação;
• lideranças que confundem presença com desempenho.
É nesse ponto que a cultura hustle entra. Ela não criou essas condições, mas ajudou a transformá-las em sinais de comprometimento, mérito e ambição.
O declínio desse discurso pode tornar a sobrecarga menos admirável, mas não a elimina. Para muitos trabalhadores, desacelerar ainda não é uma escolha disponível.
O excesso de jornada não é só uma questão de preferência
O debate sobre o fim da escala 6x1 colocou jornada, descanso e qualidade de vida no centro da agenda pública. Essa mudança já aparece em diferentes frentes no Brasil:
No Congresso: a proposta em discussão no Senado reduz a jornada semanal de 44 para 40 horas, garante dois dias de descanso e mantém o salário.
Na regulação: a NR-1 passou a considerar riscos psicossociais relacionados ao trabalho, como sobrecarga, assédio, pressão excessiva e falta de autonomia.
Na saúde: uma análise conjunta da OMS e da OIT associou jornadas de 55 horas ou mais por semana a um risco 35% maior de AVC e 17% maior de morte por doença cardíaca isquêmica, em comparação com jornadas de 35 a 40 horas.
E para as empresas, fica uma questão: como reduzir a sobrecarga sem comprometer as entregas e o faturamento? Já que o tamanho da equipe, escalas, processos e distribuição do trabalho fazem parte dessa conta.
A resposta não é só contratar mais gente
Para quem lidera uma equipe, a primeira preocupação costuma ser o custo: uma jornada menor exigirá novas contratações para manter a operação funcionando?
Uma estimativa do Ipea ajuda a dimensionar essa conta. A redução para 40 horas elevaria em 7,84% o custo médio do trabalho celetista, mas o impacto varia bastante entre os setores. Atividades que dependem de presença contínua, cobertura de postos e atendimento ao público tendem a enfrentar uma reorganização mais complexa.
Por isso, antes de calcular novas vagas, a empresa precisa mapear a demanda por horário, a cobertura necessária, as horas extras já realizadas e a capacidade de cada turno.
A partir desse diagnóstico, pode ser necessário contratar, redistribuir escalas, ajustar horários ou rever processos. Cada operação chegará a uma combinação diferente.
O que o RH precisa enxergar nos dados de jornada?
Antes de decidir se será preciso contratar, redistribuir turnos ou rever processos, o RH precisa entender onde a operação já funciona no limite. Os registros de ponto são uma das principais fontes para esse diagnóstico.
Vale observar:
• Quais equipes e pessoas concentram horas extras recorrentes;
• Onde os intervalos são reduzidos ou não acontecem;
• Quais áreas dependem frequentemente de trabalho em fins de semana ou fora do horário;
• Onde marcações e ajustes manuais se repetem;
• Quais lideranças concentram equipes com esses padrões;
• Se afastamentos e desligamentos aumentam nos mesmos períodos.
Quando analisados em conjunto, esses sinais ajudam a separar picos pontuais de padrões contínuos de sobrecarga. Também mostram onde agir primeiro e permitem acompanhar se as mudanças na equipe, nas escalas ou nos processos estão realmente melhorando a jornada.
O outro lado do direito de desacelerar
Momentos de trabalho intenso fazem parte de muitas operações. A sobrecarga se instala quando esse esforço vira rotina e passa a determinar quem será reconhecido, promovido ou considerado comprometido.
A mudança de cultura ganha alcance real quando chega também a quem trabalha por escala, depende das horas extras e tem pouca autonomia sobre a própria jornada.
Para essas pessoas, ela aparece em condições concretas: demandas compatíveis com o tempo disponível, intervalos respeitados, jornadas previsíveis e segurança para sinalizar excessos.
As empresas têm um papel direto nessa transformação. Acompanhar os dados de jornada, corrigir padrões recorrentes e rever a forma como o trabalho é distribuído permite sustentar resultados por mais tempo.
Afinal, resultados que dependem de exaustão carregam
o próprio prazo de validade.
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